自上个世纪80年代以来，国际标准化组织（ISO）等国际组织相继发布了质量、环境、职业健康安全、能源等管理体系标准，一些行业和跨国企业也在相关领域制定了自己的管理体系标准，这些标准在各类组织中得到了广泛应用。组织依据相关管理体系标准建立的各管理体系对提升组织的产品和服务质量、管理水平、环境和能源绩效、员工健康和安全绩效等方面发挥了重要作用。管理体系标准愈来愈被组织所接受，建立管理体系已在各类组织中得到了普及，尤其是组织为了提升不同绩效水平同时建立和运行多个管理体系逐渐成为常态。
尽管建立和运行管理体系为组织提升了相关绩效，但是管理体系在组织内运行也暴露出一些问题，尤其是一个组织内多个管理体系并行存在的诸多问题日益凸显。例如：对同一个活动提出的各管理体系要求不一致，甚至出现矛盾，使操作者无所适从，客观上造成组织日常实际工作与管理体系要求脱节，即“两张皮”现象；多体系并行运行，出现管理上的重叠和重复，甚至出现互相推诿、扯皮的现象。这些问题的存在，使组织的管理效率低下，严重影响组织效益的提升，背离了建立管理体系的初衷。因此，解决这些问题，使管理体系建设回到提升组织绩效、提升组织效益的初衷上来，是科学应用管理体系原理，旺盛管理体系生命力的当务之急。
如何解决管理体系运行，尤其是多体系并行存在的弊端，已成为各组织以及认证认可从业人员认真思考的问题。经过多年的实践和理论研究所提出的将组织内并行的各管理体系进行整合，建立“整合管理体系”是解决上述问题的有效方法。正如国家认监委《关于质量管理体系认证升级版的实施意见》所指出的“引导企业以质量管理体系为基础，融入环境、职业健康安全以及其他管理体系要求，结合企业实际，按照过程方法，建立系统、高效的整合管理体系，解决“碎片化”管理问题，提升企业综合管理效能”。
一.整合管理体系在组织中的重要作用
尽管建立管理体系已在各类组织得到了普及，但是管理体系在组织内应该发挥什么样的作用，各组织的回答不尽相同。有的组织认为管理体系能够提升产品和服务质量；有的组织认为管理体系能够提升自身的管理水平；有的组织认为建立管理体系能够扩大市场份额；有的组织认为建立管理体系能够更好地遵守法律法规。这些回答都不为错，但却没有从根本上解释管理体系在组织中所起的作用。当组织建立并运行管理体系的目的已经达到，即产品和服务质量得以稳定提高、管理水平得以提升、市场份额得以扩大、遵守法律法规成为常态，此时管理体系还能发挥什么作用呢？这也是在实际运行中，认证组织经常给认证从业人员提出的问题，而认证机构总是按照以往的惯例开展符合性审核活动，无法也难以回答此问题。长此以往，势必使组织的管理者对管理体系失去信心，对管理体系运行和认证缺乏积极性、主动性，致使管理体系的生命力衰竭，认证的采信度降低。
1.管理体系是组织实现战略的手段
要解决管理体系有效性的问题，首先要从根本上回答管理体系在组织中应发挥什么样作用的问题。众所周知，组织是要生存和发展的，一般而言，组织向何处发展以及如何发展都会有相应的规划，也会有阶段性的发展目标和计划，这就是组织战略。一旦组织形成战略，其各项活动都会围绕战略实现来开展。管理体系作为组织活动的一部分也必须围绕组织战略实现来运行。由于管理体系模式有着先进的理念和科学的方法论，使得组织在制定和实现战略时能够走入捷径，能够确保实现组织的战略。因此，管理体系在组织中的根本作用在于实现组织的战略，是实现组织战略的手段。正如ISO9001:2015标准和ISO14001：2015对管理体系方针提出的“应适应组织的宗旨和环境并支持其战略方向”的要求。当组织的阶段性战略实现后，管理体系又在帮助组织实现下一个阶段的战略，这就是管理体系旺盛生命力之所在。认证机构在对组织进行认证审核时，应从管理体系实现组织战略的能力出发，使组织的能力通过管理体系认证审核有所提高。
2.管理体系整合是组织实现战略的客观要求
图（1）
如图（1）所示，在当今复杂的内外部环境中，组织实现战略应该是多维度的，既要考虑实现战略的主线，又要考虑与战略主线相关的其它维度。例如一个企业的战略计划为：五年内实现产品市场占有率在现有基础上提高20%，进入行业前三名。要实现这个战略目标，企业既要考虑提高自身产品满足顾客当前和未来需求的程度，提高产品设计和生产质量这一战略主线，又要考虑产品生命周期的环境保护；既要考虑完善产品营销体系，又要考虑风险管理；既要考虑人力资源的能力发展，又要考虑员工的职业健康安全；既要考虑产值与利润，又要考虑降低财务风险等。组织只有从这些不同维度制定和实施实现战略目标的计划，才能够确保战略目标的实现。因此，组织的发展战略的实现是组织内部多维度共同作用的结果。
各领域的管理体系标准是从各维度对组织提出了提升相关绩效的要求。质量管理体系是从满足顾客当前和未来需求为出发点，提出了提高过程及其结果质量的要求；环境管理体系则是以产品生命周期为出发点，提出了提高环境保护能力，提升环境绩效的要求；职业健康安全管理体系是以人本管理为出发点，提出了确保员工职业健康和安全，提升员工健康和安全绩效的要求；跨国企业的内部控制管理体系是以降低财务风险为出发点，提出了流程成本管理的要求。由此可见，各管理体系要求正是组织实现战略目标和计划不同维度的具体要求，通过管理体系对组织相关维度进行科学、有效的管理来实现组织战略。
实现组织战略各维度有着不同的属性，但是这些不同的维度必须方向一致、统一号令、统一要求、相互融合、相互协调、扬长避短才能确保组织战略的实现。否则，组织内各维度涉及的各部门、各过程、各层次各行其是，不沟通、不协调，导致各种问题的出现。同理，组织内各管理体系通过对各维度的管理和控制来实现组织战略，这些管理体系必须进行整合，才能够有效发挥管理体系先进理念和科学方法论，确保组织战略的高效实现。因此，管理体系整合是有效实现组织战略的客观需要。
二.整合管理体系建设的理论基础
1.过程方法、PDCA循环模式和基于风险的思维
各管理体系标准所提出的方法论都是以管理方针为引领，建立目标管理模式，通过对过程管理来实现目标进而实现管理方针。各管理体系标准要求组织通过系统控制与实现目标相关的所有过程和活动，确保目标的实现，达到提高绩效的目的，即“过程方法”。
各管理体系标准要求组织采用PDCA循环模式对过程和活动进行控制以确保管理有效。该模式要求组织系统地考虑人、机、料、法、环、测等过程要素，并系统的进行策划、实施、检查、改进，通过改进进入下一个循环。过程方法要求组织对其过程进行系统控制，而控制的方法则采用PDCA模式。
各管理体系要求组织在制定和实施战略、管理体系方针和目标时，充分考虑内、外部环境和利益相关方的要求，通过识别和应对风险，确保组织的经营发展适应其环境。同时，要求组织在管理体系运行，按照过程方法、PDCA模式对过程、活动进行控制时，也应具有基于风险的思维模式，持续识别和应对偏离各项目标和预期结果的风险，确保组织实现管理体系的预期结果。
可见，各管理体系标准都是基于“过程方法”、“PDCA循环模式”、“基于风险的思维”的管理原理，采用共同的管理方法论来提升组织相应的绩效，这为实现组织各管理体系整合奠定了理论基础。正如ISO9001：2015标准在引言中所阐述质量管理体系标准与其它管理体系标准的关系时所表述的那样：“本标准使组织能够使用过程方法，并结合PDCA循环和基于风险的思维，将其质量管理体系与其他管理体系标准要求进行协调或一体化”
2.过程控制的一致性
组织所存在的过程无非三种：管理过程、业务过程、支持过程。管理过程是对组织及其过程实施管理的活动；业务过程是组织的核心过程，是组织产品和服务的实现活动；支持过程是支持组织实施管理及产品和服务实现的活动。各管理体系就是从不同维度对这些过程进行控制，从而提升相应的绩效。换言之，组织的各管理体系是对组织的相同过程进行控制，达到过程的整体绩效提升。只有各管理体系的控制协调、统一，才能确保组织的过程顺利运行，实现提升绩效的目的。整合管理体系就是将不同维度的管理体系要求进行系统整合，使之达到过程控制的协调、统一。
综上，强调对过程进行系统化控制的“过程方法”、“PDCA循环控制模式”以及“基于风险的思维”是整合管理体系的理论基础，而过程控制的一致性则是各管理体系协调或一体化的必要条件。
新的战略，进入下一个循环。如图（2）所示
1.目的融合
由于各管理体系出于不同的目的，在不同维度上对组织进行管理，组织无论是初始建立整合管理体系还是对现有各管理体系进行整合，都要在满足各管理体系标准要求的基础上，根据组织战略实现的部署，考虑内外部环境特点和利益相关方要求，将各管理体系不同的目的融合到组织战略实现上来，建立整合和适宜的管理方针，来承接组织战略的实现。
为了实现承接组织战略的管理体系方针，组织往往建立阶段性的目标。整合管理体系应以落实管理方针为准则，以实现组织阶段性目标为目的，将组织的阶段性目标在整合管理体系各维度进行分解。有时组织的阶段性目标，尤其是经营目标看似与管理体系无关，实则不然。如某制造企业的阶段性经营目标为：产品销售量本年度提高15%。此时，如果该企业不对产品及其过程质量进行控制，产品质量出现问题，必然影响产品销售，不能达到经营目标；如果企业在生产过程中不重视环境保护和安全生产，可能出现环境污染和安全事故，一旦出现这些事故，企业将接受政府的处罚和社会对其不履行社会责任的拷问，其声誉和产品品牌将受到极大的负面影响，遭到社会对其产品的抵制，企业不但不能实现提高产品销售量的目标，其战略实现也将无从谈起。因此，管理体系绩效与组织各项目标的实现息息相关，组织只有将这些目标按照各管理体系的维度进行分解，转化为管理体系目标，才能确保组织阶段性目标的实现。
中国石油天然气股份有限公司东北化工销售分公司将质量管理体系、健康安全和环境管理体系以及内部控制管理体系进行了整合。自2010年管理体系整合以来，该企业将管理体系的方针和阶段性目标与企业的长、短期经营目标高度契合。经过几年的体系运行，企业不但提升了管理体系整体绩效，经营效益也不断攀升。在东北地区连年GDP居全国末位的外部环境下，该企业取得了中国石油系统内化工产品销售量和销售额第一的经营业绩。
实践证明，组织将各管理体系目的融合到实现战略上来，以承接战略经营目标为目的，通过整合管理体系来实现其战略，是组织经营发展的最佳途径。
2.过程和方法整合
管理体系的过程方法原则告诉我们，组织的管理体系通过组织的过程运行来实施，组织各过程绩效影响着其管理体系的绩效，进而影响组织实现阶段性战略目标的实现。因此，提升组织的过程绩效是实施整合管理体系的关键。组织在建立整合管理体系时，应按照过程方法的原理和要求，对组织的管理过程、业务过程和支持过程进行全面梳理。应用流程梳理的方法以实现管理体系目标为目的，明确这些过程的先后顺序和相互作用，找出过程间的接口，即流程节点。同时，确定各过程的输入和输出，明确过程所期望的结果。在此基础上，按照管理体系不同维度的要求，找出各过程的关键控制点，为实施整合的过程控制奠定基础。
组织在对过程实施全面梳理的基础上，结合过程各维度的关键控制点，对现有控制措施进行全面梳理。这些控制措施可能来自质量和健康、安全要求，也可能来自环境保护要求和降低财务风险的要求。组织梳理过程控制措施的目的是对现有过程的关键控制点和过程节点控制效果及效率的清理，找出现有控制措施的短板和不同管理体系控制措施的不一致性，为实施高效的整合过程控制提供充分输入。
组织在对现有控制措施梳理的基础上，依据PDCA循环模式对过程现有各维度的控制措施进行完善、优化。以高效控制过程关键点和过程节点的原则，提出整合的过程控制要求，同时系统考虑组织各过程的相互作用和实现战略、管理体系目标的要求，制定整合的管理体系要求。即在对组织及其各过程提出控制要求时，将不同管理体系各维度的要求进行充分整合，提出统一的过程控制要求。如图（3）所示
图（3）组织过程整合控制示意图
值得注意的是，组织在制定整合管理体系措施，考虑各维度对过程控制的要求时，不能局限于各管理体系的目的，泾渭分明的制定管理体系各维度要求，而是应充分考虑战略和各管理体系要求的方法论，使过程各维度要求有机结合，确保过程控制有效。如生产企业的污水处理过程，该过程应满足环境管理体系的要求。由于其不涉及产品质量，看似与质量管理体系无关，但是如果对污水处理过程的质量不进行控制，污水处理的结果不能满足要求，自然不能满足环境管理体系的要求。因此，对该过程必须导入质量管理体系的控制要求，对污水处理过程实施质量控制，确保污水处理达标，满足环境管理体系要求。
整合管理体系要求的表现形式不要求统一，可以多种多样。组织可以根据自身管理的特点、惯例等因素考虑整合管理体系的表现形式。有的组织以管理制度的形式提出整合管理体系要求，在这些制度中融入了各管理体系要求；有的组织以文件化程序和作业规定提出不同层次的整合管理体系要求。这些不同的整合管理体系形式都能很好的将组织自身的整合管理体系要求进行充分体现，确保整合管理体系的有效性。无论是何种表现形式，其内容中各管理体系的要求须一致，相互融合，不得相互矛盾，考虑过程的连续性和相互作用。
组织按照整合管理体系要求对管理体系及其过程进行控制时，应按照基于风险的思维模式，持续识别和应对风险，将应对风险的措施融入到控制要求中，确保达到预期结果，实现整合管理体系目标。
3.整合管理体系的实践
中国石油化工股份有限公司九江分公司2007年进行了管理体系整合工作。该企业是集炼油和化工产品生产的国有控股企业。企业以市场为导向，追求企业价值的最大化，承担相应的经济责任、社会责任和政治责任，将持续满足企业相关方的需求和期望作为管理体系整合的目标。企业从控制论、系统论和管理学的角度出发，规划设计了整合的原则及思路。将质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、危险品化学品从业单位安全标准化规范、测量管理体系、企业标准体系等六个管理体系进行了融合，并充分考虑中国石化的HSE、内部控制、“三基”等要求，结合ERP为核心的IT控制，将企业的其他专业管理和企业党群工作纳入整合管理体系，覆盖了企业全方位的管理。在管理体系整合过程中，企业以其发展规划基础，制定了整合的管理体系方针，并依据管理方针，通过对价值创造、管理增值、改善短板为导向建立目标，重新梳理了所有的流程。在此基础上，企业按层次将管理性文件、工作标准和各项制度、作业文件进行梳理、优化、整合，并对对机构、职责以及人员进行适度的调整，确保整合后的管理体系流程最优化。同时，企业通过明确归口管理职能，健全投资控制和考核机制，用一套制度支持全方位管理，做到了“横向到边、纵向到底”，既能满足管理体系要求，又能促进各项管理职能有机融合，形成集合协同优势，提高了内部整体管理的效率和效果。
中国石油化工股份有限公司九江分公司管理体系整合以来，企业的管理效率和经济效益不断提高，职能管理更加精简高效。同时，企业的关键技术经济指标得以显著改善。企业自2014年开始盈利，实现1997年以来首次历史性扭亏为盈，2015年和2016年企业盈利水平快速增长，成为当地纳税大户。见图（4）所示
图（4）中国石油化工股份有限公司九江分公司管理体系整合前后管理效率、关键技术经济指标及盈利水平对比
实践证明，组织建立一个有效的整合管理体系是实现经营战略，提升管理效率和经济效益的有力手段。
四.建立与信息化和智能化相结合的一体化管理平台
随着组织战略目标的实现，组织又将建立新的战略目标，此时整合管理体系应重新建立承接组织战略的管理方针和目标，并以此为基础重新对各过程及其控制措施进行梳理和优化，以期实现组织的战略。组织应将此形成运行机制，当组织的战略、管理方针和目标发生变化，或导入新的管理体系要求，组织的整合管理体系应自觉地进行过程、节点、关键控制点及其控制要求的梳理、优化和整合，使得管理体系持续地满足要求。这个机制可称为“管理的一体化平台”，即无论组织的战略发生怎样的变化，也无论组织导入怎样的管理体系要求，都将按照一体化管理平台的规则运行，这个规则就是持续的梳理、完善、优化组织的各过程，持续地梳理、完善、优化、整合过程的控制要求，以达到实现组织战略的目的。
当前，组织的日常管理和经营活动愈来愈依赖于信息化。整合管理体系的一体化平台作为组织的重要管理手段，也同样离不开信息化。组织应将整合管理体系的各项要求以及流程梳理的程序与自身的信息化系统进行有机的融合，尤其是将组织的经营管理、市场营销、研发设计、生产制造等各个环节的控制采用信息化技术完成。组织通过信息技术的应用将流程及其要求固化到信息系统中，实现对业务过程、管理过程、支持过程的全面信息化管理，将一体化管理平台建立在信息化基础上，将极大提高管理的效率和效益。
中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院在管理体系整合的基础上建立了信息化系统。该院以组织战略计划为核心，以整合管理体系各项要求为基础，全面考虑了人员、管理、技术、过程等要素和可量化目标，采用适合的信息技术，选用适当的软硬件建立起了信息化系统，以辅助支持各过程、活动、接口、作用、关键点及相关控制要求的梳理、优化、整合。同时，通过各种数据和信息对行政、科技、人事、财务、质量管理与标准化等重点业务进行过程管控、逐级检查与审核，实现了标准化操作，为实现各项工作目标、综合
管理指标等夯实了基础。该院信息化系统。见图（5）所示
图（5）中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院整合管理体系信息化平台
目前，该院科研生产项目已实现了全过程的信息化管理，包括信息下载、记录提交、网上审核等。实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化。整合管理体现的运行控制和监督审核通过OA系统与ERP系统、科技网、标准化管理系统实现了链接，在体系文件管理、资源管理、科研生产项目管理、HSE管理等方面实现了网络化管控。
中国石油化工股份有限公司九江分公司在完成整合管理体系的基础上，围绕“提高发展质量、提升经济效益、支撑安全环保、固化卓越基因”的目标建设智能工厂，其承担的“石化智能工厂试点示范项目”是国家工业和信息化部公布的2015年46个智能制造试点示范项目之一，也是石油石化行业唯一入选项目。目前，该项目成果——基于其整合的管理体系和集中集成平台等信息化管理平台所建立的装置数字化、网络高速化、数据标准化、应用集成化、感知时代化的智能工厂框架已初步形成。该项目极大提高了企业整合管理体系和各项管理活动的运行效率，有力支撑了其核心业务管理绩效的全面提升，为实现企业的可持续发展奠定了坚实基础。企业自我评价该项目的益处：“提质增效明显，在行业内率先实现‘完美转身’，并取得了实实在在的成效”。
2015年5月8日，国务院正式发布了我国实施制造强国战略的行动纲领——《中国制造2025》，提出了“力争2025年，迈入制造强国行列；2035年，达到世界制造强国阵营中等水平；2045年，进入世界制造强国前列。”《中国制造2025》全面对接“德国工业4.0”。“德国工业4.0”被认为是“第四次工业革命”，其重要标志是在全面导入互联网基础上，将制造业向智能化转型，即智能制造。
“智能制造”首先是智能化，智能化首先是信息化，信息化离不开流程及相关要求的固化，而被固化的每个流程，其要求必须是整合而统一的。因此，整合多维度的管理体系要求是组织实现智能化进而实现“智能制造”的客观要求和前提基础。同时，整合管理体系积极引导建立和应用信息化系统，这无疑也将促进更多组织实现其过程控制智能化。
可见，整合管理体系不仅可以提高组织管理体系运行效率、优化管理结构、降低管理成本、实现战略，更能有效推动组织，特别是制造业组织实现其生产过程智能化，培育新型生产方式，提升其研发、生产、管理和服务的智能化水平，进而在更深、更广层面推进《中国制造2025》所倡导的“智能制造发展战略”。
五.整合管理体系的认证模式
认证是指由国家认可的认证机构证明一个组织的产品、服务、管理体系符合相关标准、技术规范(TS)或其强制性要求的合格评定活动。认证是一种信用保证形式。我国开展管理体系认证已二十余年，从单一的管理体系认证到多个管理体系的结合认证；从高端的组织实施认证，到认证在多数组织中得到普及，无论是认证的规模还是认证的效果都有了长足的发展。但是，认证行业在发展过程中存在的问题也不容小觑，认证审核不结合受审核方的特点，只是一味的强调标准的符合性，忽略管理体系的有效性呈普遍现象；对于整合管理体系的认证审核不考虑组织一体化管理体系的特征，只是简单的将审核人日按照系数进行打折计算，未从合同评审和受理、审核方案策划、现场审核、认证决定、证书制作等认证全流程上进行一体化认证管理。
面对这些问题，认证行业的从业人员应该进行深刻思考和探索解决的方法。随着科技进步，互联网和信息化的广泛普及，组织的经营以及人们的生产和生活状态发生着巨大的变化。认证作为是一种对组织的信用保证形式，也应该随着社会的变化而变化，对于一些已不适宜社会经济发展和组织经营发展的认证模式、惯例应进行变革，确保认证活动适合当今的社会发展，促进社会经济在新形势下的发展。
对于整合管理体系的认证，认证机构应该按照国家认监委《关于质量管理体系认证升级版的实施意见》中“鼓励认证机构开展整合管理体系认证，提供＇一体化＇的审核与认证服务，减轻企业负担，提高认证审核效率”的要求，根据组织整合管理体系的特点和一体化程度（整合管理体系实现组织绩效和战略的多方面管理，满足一个以上管理体系标准要求的程度），采用从合同受理、审核策划、现场审核、认证决定至认证证书制作全流程进行的各认证领域一体化管理模式。
1.认证申请受理及申请评审
认证机构在受理组织的整合管理体系认证申请时，应获取申请组织的整合管理体系边界、产品和服务等管理体系范围（有时整合管理体系中各管理体系的边界不尽相同，认证机构应识别其合理性）；各管理体系所涉及的法律法规等合规性义务；组织的管理结构、组织的战略、管理方针、目标体系；组织的流程框架、文件化等信息。为有效进行申请评审、审核方案策划等后续认证活动提供充分输入。
认证机构应选派具备能力的人员实施整合管理体系认证的申请评审。在进行申请评审时，应充分考虑与申请组织有关的信息，并考虑对组织整合管理体系中各管理体系实施认证的许可范围，同时考虑认证机构对申请组织实施整合管理体系认证的整体能力和资源，以确定对组织时是否进行整合管理体系认证。同时，确定组织整合管理体系的一体化程度，为策划审核方案提供输入。
2.审核方案策划
认证机构应选派具备能力的人员实施整合管理体系认证的审核方案策划。策划审核方案时，应充分考虑组织整合管理体系的边界（尤其是各管理体系的不同边界）以及产品和服务范围、管理结构、主要过程（各管理体系的主要过程可能不尽相同）及其复杂程度、整合管理体系的一体化程度，并以基于过程的审核思路来考虑审核时间和审核的重点区域、过程，同时确定审核组及其人员的能力要求，为有效实施审核提供充分输入。
进行监督和再认证审核策划时，认证机构还应充分考虑组织通过整合管理体系的运行实现战略的绩效和管理体系的成熟度，确定审核的重点区域和过程，为通过审核促进组织管理体系进一步发挥实现战略的作用奠定基础。
3.审核实施
认证机构应按照审核方案确定的能力要求选派审核组实施审核。
审核组应对组织提供的的整合管理体系文件化信息进行审核。无论是现场审核前，还是现场审核之中，通过对组织的文件化信息的审核，使审核组确定组织整合管理体系的系统及其过程、一体化程度、各管理体系标准的符合程度、管理体系整合的适宜性、各过程控制策划的充分性和有效性，为有效实施现场审核和得出充分的审核结论提供输入。
审核组在进行审核计划策划时，应充分考虑组织整合管理体系各过程的特点，结合审核方案确定的重点区域和过程，以基于过程的思路编制审核计划。既考虑整合管理体系及其过程的系统性，又考虑各管理体系主要过程的差异性，同时考虑整合管理体系各过程在不同部门和区域运行和控制的不同阶段的活动。在审核计划中列出拟审核的过程及其审核内容，为审核的有效实施奠定基础。
现场审核时，审核员应按照基于过程的审核思路实施整合管理体系审核。审核时既考虑管理方针、目标的建立与组织战略的适宜性，又考虑管理方针、目标的实施与各过程的关联性；既考虑整合管理体系及其过程的绩效，又考虑整合管理体系实现组织战略方面的作用；既考虑整合管理体系的一体化程度，又考虑整合管理体系中各管理体系要求的差异性；既考虑组织业务过程与管理过程、支持过程之间的关联性，又考虑其中各过程之间的连续性；既考虑整合管理体系各过程确定的充分性和系统性，又考虑岗位及其职责、权限的设定与过程的关联性；既考虑整合管理体系中各管理体系控制过程的不同关键点，又考虑各管理体系风险识别和应对与过程的关联性；既考虑过程与主管部门的关联性，又考虑过程管理所涉及各部门之间的关联性等整合管理体系的内在因素。在此基础上，审核组织按照PDCA模式对整合管理体系及其过程运行和控制的结果，得出整合管理体系过程实现预期结果的能力，进而得出组织整合管理体系实现其战略的能力。
由于整合管理体系过程由组织管理结构所涉及的各部门和场所进行管理和运行，一个过程的各阶段活动可能由不同的部门进行管理，加之现场审核如果以部门审核为主，审核策划时不可能全部按照过程顺序安排审核顺序，且一个过程涉及的各管理部门和实施场所未必由一个审核员实施审核。因此，审核组应进行充分的沟通，确保对组织整合管理体系各过程及其相互的系统化实施充分审核。
监督和再认证审核，审核组应关注组织整合管理体系持续实现战略的能力，同时还应确认整合管理体系的一体化程度在整个认证周期里保持和提升。
4.审核结论和审核报告
审核组在汇总整合管理体系的审核发现后应形成审核结论。当组织的整合管理体系具备或持续具备实现其战略的能力，且一体化程度具备整合管理体系的特征或得到保持和提升，审核组应做作出授予或保持认证的推荐性结论；当组织的整合管理体系不具备或未保持实现战略的能力，或整合管理体系出现了严重问题，对组织的战略实现构成严重的负面影响，或一体化程度不具备/保持整合管理体系的特征，审核组应做出暂缓、不予、暂停、撤销认证的推荐性的结论.
审核组长应在审核组已做出审核结论的基础上出具审核报告。审核报告应对组织整合管理体系在实现组织战略方面所取得的绩效进行描述，其内容应包括：整合管理体系管理方针制定与实现组织战略的适宜性；整合管理体系的一体化程度；整合管理体系实施和应用管理方针的能力；整合管理体系目标系统的适宜性和实现目标的程度；整合管理体系实现组织战略所发挥的作用；领导作用的发挥及其程度；各管理体系过程在整合管理体系中识别的充分性以及运行与控制策划的适宜性；组织实施过程管理的有效性；满足整合管理体系中各管理体系要求的符合性和有效性；组织系统实现整合管理体系及其过程预期结果的能力；组织确定的整合管理体系范围的适宜性等。审核报告应为整合管理体系认证决定提供充分的依据。
5.认证决定及认证证书表达
认证机构应选派具备能力的人员进行认证决定。进行认证决定时，应充分获取前期认证活动的信息和资料，对审核组长提交的审核报告进行复核，做出认证决定。
认证机构应考虑整合管理体系认证证书表达与单个管理体系认证的区别，通过认证证书能够清晰的标明组织获得的是整合（或一体化）管理体系认证。
综上，认证机构应按照整合管理体系的思路，从管理体系一体化认证为出发点，制定整合管理体系的认证要求，掘弃在整合管理体系认证中使用分领域认证的方法，切实做好整合管理体系认证工作，促进整合管理体系的健康发展。
党的十九大报告指出：“坚定不移贯彻新发展理念，坚决端正发展观念、转变发展方式，发展质量和效益不断提升”；“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制，不断增强我国经济创新力和竞争力”。整合管理体系正是按照新发展理念和发展观念，通过“供给侧结构性改革”转变企业的发展方式，将企业的管理体系进行优化，提升其管理效率，强化全过程质量，提高生产率，取得实际效益，实现企业的可持续发展，助推实体经济的建设及其协同发展。
认证认可行业应以质量管理体系认证升级为契机，通过制定相关政策，引导和鼓励组织进行管理体系整合，并通过案例分享等形式加大宣传力度。认证认可行业主管部门宜发布相关指南、要求等规范性文件，指导组织高效率的进行管理体系整合和有效运行，为实现组织的经营战略提供支持。同时，通过确定认证方法、制定相关规则和适当监督等形式规范认证机构对整合管理体系的认证活动，使得认证活动真正起到推动组织有效运行管理体系的作用。
整合管理体系能够高效地实现组织战略，提高组织综合绩效和过程管理效率。组织和认证机构通过建立整合管理体系及其信息化平台，创新认证模式来契合《中国制造2025》中明确提出的“推广先进质量管理技术和方法”、“建立完善智能制造和两化融合管理标准体系”、“提升管理体系认证水平”等战略任务与要求，助推“中国制造2025”由“制造大国”到“制造强国”的转变。
